Minimalprinzip und Maximalprinzip: das ökonomische Grundgesetz guter Führung

Es gehört zum ersten Semester jedes BWL-Studiums: das ökonomische Prinzip. Es existiert in zwei Ausprägungen. Das Minimalprinzip: ein definiertes Ziel mit dem geringstmöglichen Einsatz erreichen. Das Maximalprinzip: mit einem definierten Einsatz das bestmögliche Ergebnis erzielen.

Was im Hörsaal wie trockene Theorie klingt, ist in Wahrheit eines der schärfsten Führungswerkzeuge, die es gibt – und seine Verletzung eine der häufigsten Ursachen für ausgebrannte Teams und zerriebene Führungskräfte. Denn es gibt eine dritte Variante, die täglich in deutschen Unternehmen ausgesprochen wird und die es logisch nicht geben kann: „Holt das Maximum raus – mit möglichst wenig Aufwand."

Der kleine Beweis: Warum eine Größe fixiert sein muss

Warum ist das ökonomische Prinzip in genau diesen zwei Formen korrekt – und die Mischform nicht? Der Nachweis braucht keine höhere Mathematik, nur einen klaren Blick auf das, was „optimieren" bedeutet.

Eine Optimierung beantwortet die Frage: Welche der möglichen Handlungen ist die beste? Dafür braucht sie einen Maßstab. Fixiere ich die Leistung (Minimalprinzip), ist der Maßstab eindeutig: Von allen Wegen, die das definierte Ziel erreichen, ist der mit dem geringsten Einsatz der beste. Fixiere ich den Einsatz (Maximalprinzip), ebenso: Von allem, was mit dem Budget möglich ist, ist das beste Ergebnis das beste. Beide Aufgaben haben eine definierte Lösung.

Versuche ich dagegen, beides gleichzeitig zu optimieren – maximale Leistung bei minimalem Einsatz –, zerfällt der Maßstab. Ein Beispiel macht es sichtbar: Ist ein Ergebnis von 90 Prozent bei halbem Aufwand besser oder schlechter als 100 Prozent bei vollem Aufwand? Die Frage ist unbeantwortbar, solange nicht feststeht, worauf es ankommt. Zu jeder Lösung gibt es eine Alternative, die in einer der beiden Dimensionen besser ist – es existiert kein eindeutiges Optimum, nur eine endlose Menge von Kompromissen. Mathematiker nennen das ein unterbestimmtes Optimierungsproblem: Wer zwei Zielgrößen gleichzeitig freigibt, hat keine Aufgabe gestellt, sondern einen Widerspruch.

Die Konsequenz ist fundamental: Wer „maximale Leistung zu minimalen Kosten" verlangt, delegiert keine Aufgabe – er delegiert einen ungelösten Zielkonflikt. Und zwar an Menschen, die meist weder das Mandat noch die Informationen haben, ihn zu entscheiden.

Was das mit Führung zu tun hat

Genau hier wird aus dem BWL-Lehrsatz ein Führungsprinzip. Denn die Entscheidung, welche Größe fixiert wird, ist keine Rechenaufgabe – sie ist die ureigene Aufgabe der Führung. Wer sie nicht trifft, zwingt jeden Mitarbeiter, sie täglich selbst zu treffen: Der eine spart am falschen Ende, die andere verausgabt sich für Übererfüllung, die niemand verlangt hat. Beides ist teuer, und beides ist nicht die Schuld der Mitarbeiter.

Führen nach dem Minimalprinzip heißt: Die Leistung ist definiert – jetzt gilt es, sie mit dem geringsten Einsatz zuverlässig zu erbringen. Das ist die Welt der Standards, Verträge und Servicegrade: der Kontrakt mit Pönalen, die Qualitätsnorm, der gesetzliche Pflichtprozess. Gute Führung macht hier zwei Dinge: Sie definiert das Ziel präzise (was genau ist „erfüllt"?) und sie bekämpft Verschwendung statt Menschen – ganz im Sinne der LEAN-Philosophie, die nichts anderes ist als das Minimalprinzip in Reinform. Und sie stoppt Übererfüllung: Wer bei definierter Leistung „noch eine Schippe drauflegt", verbrennt Ressourcen, die anderswo fehlen. Goldrandlösungen sind im Minimalprinzip kein Fleiß, sondern ein Führungsfehler.

Führen nach dem Maximalprinzip heißt: Der Einsatz ist definiert – dieses Team, dieses Budget, dieses Zeitfenster – und die Frage lautet, wie daraus das Beste wird. Das ist die Welt des Vertriebs, der Peaks, der Innovationsbudgets, des Krisenjahrs mit gedeckelter Liquidität. Gute Führung heißt hier: radikal priorisieren. Wenn der Einsatz fixiert ist, ist jede Stunde für B eine Stunde weniger für A – die wertvollste Führungsleistung ist die Entscheidung, was nicht getan wird.

Der Praxistest für jeden Auftrag

Daraus folgt ein Werkzeug von entwaffnender Einfachheit. Prüfen Sie jeden Auftrag, den Sie erteilen – und jeden, den Sie erhalten – mit einer Frage: Welche Größe ist fixiert?

Ist die Leistung definiert und der Einsatz frei? Dann sagen Sie das: „Dieses Ergebnis, so wirtschaftlich wie möglich." Ist der Einsatz definiert und die Leistung offen? Dann sagen Sie das: „Zwei Leute, vier Wochen – was ist das Beste, das wir damit erreichen?" Und wenn Sie sich dabei ertappen, beides offen zu lassen („so gut wie möglich, so günstig wie möglich, so schnell wie möglich"), dann haben Sie die eigentliche Führungsentscheidung noch nicht getroffen – und sollten sie nachholen, bevor der Auftrag das Büro verlässt.

Dasselbe gilt übrigens für die Selbstführung: Wer an einer Aufgabe hängt und nicht fertig wird, leidet oft nicht an mangelnder Disziplin, sondern an einer unfixierten Größe. „So gut wie möglich" ist bei einer Präsentation kein Ziel, sondern ein Fass ohne Boden. „Gut genug für den Zweck, in maximal drei Stunden" – das ist ein Auftrag, den man sich selbst erteilen kann.

In der Krise entscheidet die Fixierung über alles

Ihre volle Schärfe entfaltet die Unterscheidung in der Krise. Denn eine Krise ist nichts anderes als der Moment, in dem sich die fixierte Größe ändert – meist abrupt: Gestern galt das Maximalprinzip (Wachstum mit gegebenem Team), heute gilt das Minimalprinzip (Überleben sichern mit minimalem Mitteleinsatz). Viele Unternehmen scheitern in Krisen nicht an falschen Maßnahmen, sondern daran, dass die Führung den Wechsel nie ausspricht – und die Organisation nach den Regeln von gestern weiterarbeitet. Die Krisen-Führungsfrage lautet deshalb: Was ist ab heute fixiert – und weiß das jeder, der für mich Entscheidungen trifft?

Sortieren, was fixiert ist

Genau diese Sortierung ist Kernarbeit im Krisensparring von ACTIVE WORKS: gemeinsam klären, welche Größen wirklich fixiert sind – Liquidität, Termine, Leistungszusagen –, welche verhandelbar sind, und wie daraus Aufträge werden, die Ihre Mannschaft ausführen kann, statt an ungelösten Zielkonflikten zu zerreiben. Als Diplom-Kaufmann und Diplom-Psychologe kenne ich beide Seiten dieser Gleichung: die Logik der Zahlen und die Menschen, die mit ihr arbeiten müssen. Und wo es um die Gesundheit geht, gilt unverändert: Das gehört in ärztliche und therapeutische Hände – auch dabei helfen wir, die richtige Anlaufstelle zu finden.

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