Führen habe ich gelernt, bevor ich es studiert habe.

Acht Jahre Bundeswehr. Vom Spähgruppenführer über den Panzerspähtrupp und den Fernspähzug bis zum Kompaniechef, dazwischen eine Verwendung im NATO-Kommando AMF. Zuletzt Verantwortung für rund 180 Soldaten — mit Mitte zwanzig.

Was man dort lernt, steht in keinem Führungsseminar: dass eine Entscheidung auch mit unvollständigen Informationen fallen muss, weil keine Entscheidung die schlechteste aller Möglichkeiten ist. Und dass Menschen einem nicht folgen, weil man den Dienstgrad trägt, sondern weil sie einem zutrauen zu wissen, was man tut.

Erste Station in der Logistik: Disposition und Fuhrpark, Koordination des innerdeutschen Einsatzes von Personal und Fahrzeugen. Nach wenigen Monaten kam die Leitung von Planung und Controlling dazu — mit dem Auftrag, ein Controlling überhaupt erst aufzubauen: Budgetrechnung, Kostenanalyse, Vorhersageinstrumente, für die Zentrale wie für die Niederlassungen.

Die erste Erfahrung damit, dass man Strukturen nicht vorfindet, sondern baut.

In Mörfelden habe ich als Erster die Logistik des Druckzentrums geleitet — Produktionsplanung und Planung der Auslieferung, beides gab es vorher in dieser Form nicht. Zwei Jahre später dasselbe im Druckzentrum der Märkischen Allgemeinen, in dem auch die Frankfurter Allgemeine gedruckt und ausgeliefert wurde. Und noch einmal in Maisach bei München, für die Druckauflage der F.A.Z. für Bayern und Baden-Württemberg.

Dazu die tägliche Transportdisposition: Koordination von Druckereien, Nationalvertrieben, Grossisten und Speditionen. Eine Zeitung, die morgens nicht da ist, ist keine Zeitung mehr — Termindruck war hier kein Projektzustand, sondern der Normalbetrieb.

Später dann die Projektseite: Strukturierung der Logistiknetze für die Einführung der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung, Auswahl und Einführung eines Tourenplanungssystems, Einführung einer Auftragsabwicklungssoftware im Transport — vom Pflichtenheft bis zur Schulung der Key-User.

Studiert habe ich nebenher: nachts der Betrieb, tagsüber Mainz. Beide Arbeitgeber haben das Studium vollständig getragen. Die Psychologie kam ursprünglich als Nebenfach dazu und wurde zum zweiten Hauptfach — daher die zwei Diplome, ein halbes Jahr auseinander.

Nachts der Betrieb, tagsüber die Vorlesung — und dreimal dieselbe Struktur an einem neuen Ort aufgebaut. Was dabei hängenbleibt, ist der Unterschied zwischen einem Konzept und einem Betrieb, der um vier Uhr morgens funktionieren muss.

Befristet als Logistikplaner geholt: Rentabilitätsuntersuchung dreier Niederlassungen, Kapazitäts- und Personalplanung, Einführung eines Speditionsauftragssystems. Ergebnis: knapp fünfzehn Prozent weniger Logistikkosten an zwei Standorten und die Verlagerung einer Niederlassung samt Lager und Fuhrpark in die Nähe des Hauptkunden.

Ein halbes Jahr später die Geschäftsführung desselben Hauses, kaufmännisch und technisch, mit den Niederlassungen Köln und Hamburg. Umstrukturierung der Gesellschaft, Verkauf einer Niederlassung samt Liegenschaft, Auslagerung der Buchhaltung, Integration der Abteilungen über eine gemeinsame Speditionssoftware. Am Ende rund zehn Prozent weniger Personal- und Raumkosten und rund fünfzehn Prozent mehr Umsatz — Letzteres nicht durch Neukunden, sondern durch tiefere Zusammenarbeit mit den bestehenden.

Der erste Turnaround. Und die Erfahrung, dass die schwierigste Entscheidung selten die fachliche ist.

Pharmalogistik in der PHOENIX group. Leitung eines Dienstleistungszentrums mit zunächst zwei, nach einer internen Umstrukturierung vier Niederlassungen, dazu kommissarisch eine weitere Region und ein Zentrallager. Arzneimitteldistribution unterliegt der europäischen GDP-Richtlinie — Auflagen, bei denen ein Fehler nicht nur Geld kostet.

Zuletzt die Leitung von Teilprojekten eines konzernweiten Programms: prozessorientierte Neuorganisation von Wareneingang und Warenausgang in 22 Vertriebszentren, Teilprojektteams mit knapp siebzig Beteiligten, mehrere tausend Betroffene in der Fläche. Alle Ziele termingerecht und im Kostenrahmen.

Dort habe ich gelernt, wie man einer Organisation eine Veränderung zumutet, ohne sie anzuhalten.

Zehn Hauptstandorte, über dreißig Logistik-Center, rund 330.000 Quadratmeter Fläche, rund 2.000 Mitarbeitende, rund 300 Millionen Euro Umsatz. Ergebnisverantwortung für die Landverkehre Deutschland sowie Luft- und Seefracht, direkte Führung von vier Niederlassungsleitungen und fünf Zentralbereichen — darunter IT, Controlling, Prozessmanagement und Compliance.

Die Unternehmensstrategie habe ich mitentwickelt und anschließend selbst ausgerollt. Das ist seltener, als es klingt: Meist bekommt die Geschäftsführung eine fertige Strategie zur Umsetzung gereicht.

Dazu die Einführung eines Transport-Management-Systems, die Verlagerung des Rechenzentrums im laufenden Betrieb — termin- und budgetgerecht — und der Zukauf eines Unternehmens samt Integration in die Gruppe.

Logistik für ein europäisches Filialnetz: Zentrallager, Filialbelieferung und Transport, dazu ein großes Automatisierungsvorhaben und die Einführung eines neuen Lagerverwaltungssystems.

Konzernmaßstab nach Jahren im Inhabergeführten — und die Erfahrung, dass die Entfernung zwischen Entscheidung und Wirkung mit der Größe wächst.

Fulfillment für Lebensmittel im Kleinteilebereich, als Tochter der Delticom AG. Operative Prozesse, Produktivität und Qualität, Betreuung der Schlüsselkunden und Aufnahme von Neugeschäft, dazu die Lagertechnik von der AutoStore-Anlage über die Fördertechnik bis zur Serverlandschaft.

Im Zeugnis steht ein Satz, der besser beschreibt, was ich heute anbiete, als jede Angebotsseite: unter starker Belastung die Übersicht behalten.

Anfang 2020 übernommen: ein Personaldienstleister mit Beratungsgeschäft — ein Unternehmen, das ich nicht aufgebaut, sondern gekauft habe, mit allem, was schon da war.

Zum ersten Mal nicht angestellter Geschäftsführer, sondern Eigentümer. Der Unterschied zeigt sich abends: Die Entscheidung liegt nicht bei einem Gesellschafter, den man überzeugen muss, sondern bei einem selbst.

Das ist die Erfahrung, aus der das Krisensparring entstanden ist.