Wenn oben zwei sitzen: Zusammenarbeit und Konflikte in der Geschäftsführung

Über Führung wird viel geschrieben – fast immer von oben nach unten. Über die Beziehung, die ein Unternehmen am stärksten prägt, wird dagegen fast nie öffentlich gesprochen: die Zusammenarbeit innerhalb der Geschäftsführung selbst. Dabei gilt eine einfache Wahrheit, die ich in jeder meiner Stationen bestätigt gefunden habe: Kein Konflikt im Unternehmen ist so teuer wie ein Konflikt an der Spitze. Er lähmt Entscheidungen, spaltet Führungsmannschaften, verunsichert Gesellschafter und Banken – und die Organisation spürt ihn lange, bevor er offiziell existiert.

Zugleich ist kaum eine Arbeitsbeziehung so voraussetzungsreich: zwei oder mehr Menschen mit ausgeprägtem Gestaltungswillen, hoher Verantwortung, eigener Erfolgsgeschichte – und der Notwendigkeit, sich Macht zu teilen. Dass das reibungslos läuft, ist nicht der Normalfall. Es ist eine Leistung.

Dieser Beitrag sortiert das Thema in drei Schritten: Welche Faktoren wirken auf die Kooperation ein? Welche Konflikte entstehen – unterschwellig und offen? Und was hilft?

Teil 1: Was auf die Zusammenarbeit einwirkt

Der Ressortzuschnitt – und seine Grauzonen

Die meisten Gremien teilen sich die Arbeit in Ressorts: kaufmännisch und operativ, Vertrieb und Technik, Markt und Verwaltung. Das ist sinnvoll – und erzeugt zugleich die erste Konfliktarchitektur. Denn die wirklich wichtigen Themen halten sich nicht an Ressortgrenzen: Eine große Investition ist technisch und finanziell, ein Schlüsselkunde betrifft Vertrieb und Operations, eine Personalentscheidung in der zweiten Ebene betrifft alle. Je unklarer geregelt ist, wie in diesen Grauzonen entschieden wird, desto mehr Reibung entsteht genau dort.

Dazu kommt ein Punkt, der oft übersehen wird: Die Ressortaufteilung entbindet nicht von der Gesamtverantwortung. Geschäftsführer tragen rechtlich gemeinsam Verantwortung für das Ganze – jeder muss sich also für das Nachbarressort interessieren dürfen und müssen. Wo das als Übergriff empfunden wird („Kümmere dich um deinen Bereich"), ist ein Grundkonflikt bereits angelegt.

Die Herkunft der Beteiligten

Wie zwei Geschäftsführer zueinander stehen, ist oft vor ihrem ersten Arbeitstag entschieden: Wer war zuerst da? Wer hat wen geholt? Ist einer Gesellschafter oder Familienmitglied und der andere Fremdgeschäftsführer? Ist einer das Eigengewächs und der andere von außen geholt – womöglich als dessen Korrektiv? Solche Konstellationen erzeugen unausgesprochene Rangfragen, die formal nirgends stehen und praktisch überall mitschwingen. Besonders heikel: der beigeordnete Sanierer oder Modernisierer, dessen bloße Existenz dem Bestandsgeschäftsführer täglich signalisiert, dass jemand ihm nicht alles zutraut.

Die Gesellschafter – Schiedsrichter oder Spaltkeil

Über jedem Gremium sitzt jemand: Gesellschafter, Familie, Beirat, Investor. Ihre Wirkung auf die Zusammenarbeit ist enorm und wird selten offen besprochen. Gesellschafter, die mit einzelnen Geschäftsführern Sonderkanäle pflegen, bilaterale Aufträge erteilen oder erkennbare Favoriten haben, machen aus Kollegen Konkurrenten um Gunst. Ein Private-Equity-Investor mit kurzem Horizont setzt andere Prioritäten als die Gründerfamilie – und wenn zwei Geschäftsführer unterschiedlichen „Lagern" zugerechnet werden, wird jeder Sachkonflikt zum Stellvertreterkrieg.

Anreize, Profile, Tempo

Drei weitere Faktoren wirken im Hintergrund: Anreizsysteme – wer ausschließlich am eigenen Ressort gemessen wird, verhält sich auch so; ein substantieller gemeinsamer Zielanteil ist das strukturelle Fundament der Kooperation. Komplementarität – gut zusammengesetzte Gremien ergänzen sich in Profil und Temperament, was aber nur als Stärke wirkt, wenn die Unterschiedlichkeit als gewollt verstanden wird und nicht als gegenseitiges Ärgernis. Und Tempo und Risikoneigung – kaum ein Faktor erzeugt so viel Alltagsreibung wie unterschiedliche Taktung: Der eine entscheidet aus dem Stand, der andere will erst drei Analysen. Beides hat seinen Wert; unausgesprochen wird es zum wechselseitigen Vorwurf von Leichtsinn und Langsamkeit.

Teil 2: Die Konfliktmuster – unterschwellig und offen

Die unterschwelligen Muster

Die gefährlichsten Konflikte an der Spitze sind nicht die lauten. Es sind die stillen Arrangements und Erosionen, die jahrelang unbemerkt wirken können:

Der Nichteinmischungs-Pakt. Das häufigste Muster: „Du lässt mich in Ruhe, ich lasse dich in Ruhe." Nach außen wirkt das harmonisch – tatsächlich ist es das Gegenteil von Zusammenarbeit. Jeder regiert sein Reich, kritische Fragen ins Nachbarressort unterbleiben, und die Gesamtverantwortung fällt in ein Loch. Das Tückische: Dieses Arrangement fliegt erst auf, wenn es kracht – in der Krise, bei der Bank, im Haftungsfall.

Die Erosion durch Einzelentscheidungen. Ein Geschäftsführer entscheidet etwas Gremienpflichtiges allein – aus Zeitdruck, aus Gewohnheit, aus Machtbewusstsein. Der andere erfährt es hinterher und sagt nichts, um den Frieden zu wahren. Beim dritten Mal ist ein Muster etabliert, beim zehnten Mal ist das Vertrauen aufgebraucht. Konflikte an der Spitze beginnen selten mit einem Knall; sie beginnen mit einer verschluckten Bemerkung.

Der Konflikt über Bande. Wenn direkte Klärung vermieden wird, wandert der Konflikt nach unten: Die Bereiche der beiden Geschäftsführer beginnen, gegeneinander zu arbeiten, es bilden sich Lager. Besonders zersetzend ist das „Mama-Papa-Spiel": Wer beim einen Geschäftsführer ein Nein bekommt, versucht es beim anderen. Jedes erfolgreiche Ausspielen beschädigt das Gremium.

Die Buchführung der Kränkungen. Unausgesprochene Wahrnehmungen sammeln sich an: Der eine glaubt, mehr zu tragen. Der andere fühlt sich vor dem Beirat kleiner gemacht. Jede dieser Positionen wäre besprechbar – gesammelt und verzinst werden sie zur Grundhaltung, die irgendwann jedes Sachthema einfärbt.

Die offenen Konflikte

Irgendwann werden stille Muster laut – typischerweise an einem von vier Punkten: Richtungskonflikte (Wachstum oder Konsolidierung, Investition oder Ausschüttung), verschärft dadurch, dass beide Positionen meist vertretbar sind. Ressourcenkonflikte (wessen Bereich bekommt das Budget, die Stellen, die IT-Kapazität). Ambitionskonflikte (wer wird Sprecher, wer folgt auf den Senior) – die ehrlichste und am seltensten ausgesprochene Kategorie. Und der Eskalationskonflikt: Einer trägt den Streit zu den Gesellschaftern, ab dann wird nicht mehr miteinander, sondern übereinander verhandelt.

Was alle offenen Konflikte an der Spitze gemeinsam haben: Sie sind für die Beteiligten außerordentlich belastend – und außerordentlich einsam. Mit wem spricht ein Geschäftsführer über den Konflikt mit seinem Mitgeschäftsführer? Im Unternehmen mit niemandem, ohne Loyalitäten zu beschädigen. Zuhause nur begrenzt. Genau in dieser Sprachlosigkeit eskalieren viele Konflikte, die sachlich lösbar gewesen wären.

Teil 3: Was hilft – die Lösungsansätze

Erstens: Die Spielregeln schriftlich machen, bevor man sie braucht

Vieles, was später zum Konflikt wird, ist am Anfang eine ungeklärte Regel. Eine gute Geschäftsordnung – ergänzt um gelebte Vereinbarungen – beantwortet die kritischen Fragen, solange niemand betroffen ist: Welche Entscheidungen trifft jeder allein, welche nur gemeinsam? Wie wird bei Uneinigkeit entschieden – Konsens, Mehrheit, Stichentscheid, Vertagung mit Frist? Welche Informationspflichten gelten zwischen den Ressorts? Diese Klärung wirkt bürokratisch und ist das Gegenteil: Sie ist die Versicherung, die man abschließt, solange man sich mag.

Zweitens: Legitime Neugier zur Kultur machen

Gegen den Nichteinmischungs-Pakt hilft eine bewusst etablierte Norm: Fragen ins Nachbarressort sind kein Misstrauen, sondern gelebte Gesamtverantwortung. Praktisch heißt das: regelmäßige gegenseitige Tiefen-Einblicke, das ausdrückliche Recht, überall nachzufragen – und die Verpflichtung, kritische Entwicklungen im eigenen Ressort ungefragt auf den Tisch zu legen.

Drittens: Einen festen Klärungsrhythmus – auch für die Zusammenarbeit selbst

Die wöchentliche GF-Runde für das Operative haben die meisten. Was fast alle auslassen: das regelmäßige Gespräch über die Zusammenarbeit selbst. Zwei- bis viermal im Jahr, bewusst außerhalb des Tagesgeschäfts, mit Fragen wie: Was läuft gut zwischen uns? Wo habe ich mich geärgert und es nicht gesagt? Das leert die Buchführung der Kränkungen, bevor sie sich verzinst. Mein Rat aus Erfahrung: Dieses Gespräch beim ersten Mal extern moderieren lassen – nicht, weil man zerstritten wäre, sondern weil ein neutraler Dritter Fragen stellen darf, die sich Kollegen gegenseitig nicht stellen.

Viertens: Eiserne Außenregeln

Drei Regeln schützen das Gremium nach außen, und sie dulden keine Ausnahme: Geschlossenheit nach der Entscheidung – gestritten wird drinnen, draußen wird die gemeinsame Linie vertreten, auch von dem, der unterlegen war. Kein Wort über den Kollegen mit Mitarbeitern. Ausspielversuche sofort zurückweisen – wer vom einen ein Nein hat und es beim anderen versucht, bekommt dieselbe Antwort und den Hinweis, dass das Gremium spricht.

Fünftens: Die Gesellschafter einbinden statt erdulden

Wo Gesellschafter oder Beirat Teil des Problems sind – durch Sonderkanäle, Favoriten, Lagerbildung –, hilft nur das offene Gespräch des Gesamtgremiums mit ihnen: gemeinsame Berichtslinien vereinbaren, bilaterale Aufträge ausschließen, Konfliktwege definieren. Ein professioneller Beirat versteht dieses Anliegen sofort – es schützt schließlich sein Investment.

Sechstens: Externe Hilfe früh, nicht spät

Für Konflikte an der Spitze gilt eine besondere Ökonomie: Sie sind früh billig und spät ruinös zu lösen. Ein moderiertes Klärungsgespräch, ein regelmäßiges Sparring für die Beteiligten, im fortgeschrittenen Fall eine strukturierte Mediation – all das kostet Bruchteile dessen, was ein eskalierter Spitzenkonflikt kostet: verlorene Monate, abgesprungene Leistungsträger, verunsicherte Banken, im schlimmsten Fall eine erzwungene, teure Trennung zur Unzeit.

Und schließlich: Die eigene Verfassung nicht vergessen

Ein schwelender Konflikt im eigenen Gremium gehört zu den zermürbendsten Belastungen, die eine Führungslaufbahn kennt – gerade weil er so einsam macht. Wer über Monate mit angespanntem Magen in die eigene GF-Runde geht, schlecht schläft und das Thema nicht mehr loswird, sollte sich ein vertrauliches Gegenüber außerhalb des Unternehmens organisieren – und die eigenen Warnzeichen ernst nehmen. Beides ist kein Eingeständnis von Schwäche. Es ist der Unterschied zwischen jemandem, der den Konflikt führt, und jemandem, den der Konflikt führt.

Das Fazit

Zusammenarbeit an der Spitze ist kein Zustand, sondern eine laufende Leistung: klare Spielregeln vor dem Konflikt, legitime Neugier statt stiller Nichteinmischung, ein fester Rhythmus auch für das Gespräch über die Zusammenarbeit selbst, eiserne Außenregeln, eingebundene Gesellschafter – und die Bereitschaft, sich früh Hilfe zu holen statt spät. Ein Gremium, das das beherrscht, ist mehr als die Summe seiner Ressorts. Eines, das es nicht beherrscht, ist weniger als jeder Einzelne für sich.

Vertraulich sprechen – bevor oder während es schwierig wird

Genau für diese Konstellationen gibt es das Sparring von ACTIVE WORKS: als vertrauliches Einzelsparring für Geschäftsführer und Vorstände, die ihre Lage im eigenen Gremium sortieren wollen – und als externe Moderation für Gremien, die ihre Zusammenarbeit klären möchten, von der jährlichen Zusammenarbeits-Klausur bis zum strukturierten Klärungsgespräch im Konfliktfall. Aus eigener Erfahrung in mehrköpfigen Geschäftsführungen, mit der Verschwiegenheit, die diese Themen verlangen. Und wo es um die Gesundheit geht, gilt unverändert: Das gehört in ärztliche und therapeutische Hände – auch dabei helfen wir, die richtige Anlaufstelle zu finden.

→ Vertrauliches Erstgespräch vereinbaren – kostenlos, 30 Minuten