Wie aus Bereichsleitern ein Führungsteam wird

Es gibt einen Moment, den viele Geschäftsführer kennen: Man sitzt in der eigenen Führungsrunde und stellt fest – das ist gar kein Team. Das sind sechs Ressortverantwortliche, die nacheinander berichten, ihre Interessen verteidigen und danach wieder in ihre Bereiche verschwinden. Jeder für sich kompetent und loyal. Aber untereinander? Höfliche Koexistenz, gelegentlich stille Konkurrenz.

Strukturen gegen Silodenken habe ich an anderer Stelle beschrieben – Ziele, Schnittstellen, Eskalationsregeln. Aber Strukturen beantworten nicht die eigentliche Frage: Wie wird aus diesen Menschen eine Mannschaft, die sich gegenseitig unterstützt und ein gemeinsames Ziel verfolgt? Aus meiner eigenen Zeit als Geschäftsführer: Es sind fünf Dinge – und alle fünf beginnen bei mir selbst.

1. Ein Ziel, das größer ist als jedes Ressort

Ein „gemeinsames Ziel" ist nicht die Summe der Bereichsziele, und es ist auch nicht die Budgetzahl. Es ist ein Bild vom Unternehmen, das jeder im Führungskreis mit eigenen Worten erklären kann – und für das er einen erkennbaren eigenen Beitrag hat: Wo wollen wir in drei Jahren stehen? Was geben wir dafür auf? Woran merken wir, dass wir auf Kurs sind?

Der entscheidende Punkt ist nicht die Formulierung, sondern die Entstehung: Ein Ziel, das der Führungskreis gemeinsam erarbeitet hat – mit echtem Ringen, nicht als Abnick-Workshop –, verteidigt er auch gemeinsam. Ein Ziel, das die Geschäftsführung verkündet, bleibt ihr Ziel. Menschen unterstützen, was sie mitgebaut haben. Das kostet am Anfang Zeit und zahlt sie vielfach zurück.

2. Vertrauen entsteht durch Vorleistung – meine

Führungskräfte kooperieren in dem Maß, in dem sie einander vertrauen. Und Vertrauen im Führungskreis hat einen Engpass: den Geschäftsführer. Drei Verhaltensweisen der Spitze entscheiden darüber mehr als jedes Teambuilding:

Gleiche Information für alle. Wer Informationen dosiert und Einzelnen Vorsprünge verschafft, erzieht seinen Führungskreis zum Hofstaat – jeder kämpft um die Nähe zur Quelle statt um das gemeinsame Ergebnis. Was den Kreis betrifft, gehört in den Kreis.

Keine Lieblinge, keine Kanäle. Nichts zersetzt ein Führungsteam schneller als das Gefühl, dass Entscheidungen in Zweiergesprächen vorfallen und die Runde nur noch Kulisse ist. Bilaterale Vorklärung ist manchmal nötig – aber die Entscheidung fällt dort, wo alle sitzen.

Eigene Fehler zuerst. Ein Geschäftsführer, der offen sagt „Das habe ich falsch eingeschätzt", gibt dem ganzen Kreis die Erlaubnis, ehrlich zu sein. Wo die Spitze Unfehlbarkeit spielt, spielen alle mit – und aus dem Führungskreis wird ein Schaulaufen.

3. Unterstützung zur Normalität machen – mit einem einfachen Ritual

Gegenseitige Unterstützung scheitert selten an mangelnder Bereitschaft, sondern daran, dass niemand um Hilfe bittet – Hilfe holen fühlt sich in Führungsetagen wie Schwäche an. Das lässt sich ändern, und zwar erstaunlich einfach: mit einer festen Runde in jeder Führungsbesprechung, zwei Fragen, jeder antwortet. „Wo brauche ich diesen Monat Unterstützung?" Und: „Wo kann ich welche anbieten?"

Die ersten Male ist das zäh. Dann passiert etwas: Der Produktionsleiter bekommt vom Vertrieb zwei Wochen Luft bei einer Zusage, die Logistik leiht der Produktion einen Planer aus, und alle erleben, dass Bitten um Hilfe nicht bestraft, sondern beantwortet wird. Unterstützung wird zur Gewohnheit, wenn sie einen festen Platz hat – und wenn die Geschäftsführung sichtbar würdigt, wer geholfen hat, nicht nur, wer geliefert hat.

4. Gemeinsame Bewährung schafft, was kein Seminar schafft

Teams entstehen nicht am Flipchart, sondern in gemeinsamer Bewährung. Beim Militär weiß man das seit jeher – niemand vergisst, mit wem er eine harte Übung durchgestanden hat. Im Unternehmen gibt es zivile Entsprechungen: ein gemeinsam gestemmter Anlauf, eine Krise, ein großes Projekt, in dem Bereichsgrenzen praktisch keine Rolle spielten. Kluge Geschäftsführer nutzen solche Phasen bewusst als Teambildung – sie benennen hinterher, was der Kreis da gemeinsam geleistet hat. Und sie schaffen Ersatz, wo die Bewährung fehlt: eine jährliche Klausur mit echten, strittigen Themen (nicht mit Berichtsfolien), gemeinsame Werksbesuche, auch mal ein Format, das fordert statt berieselt. Entscheidend ist nicht das Event, sondern die geteilte Erfahrung, gemeinsam etwas Schwieriges geschafft zu haben.

5. Die Grenze ziehen: Wer dauerhaft gegen das Team spielt

Und dann gibt es die unbequeme Seite dieser Frage. In fast jedem Führungskreis gibt es irgendwann jemanden, der die Kooperation dauerhaft verweigert: Informationen hortet, Absprachen unterläuft, den eigenen Bereich auf Kosten der anderen glänzen lässt. Der Reflex ist, das auszuhalten, weil die Person fachlich stark ist. Meine Erfahrung: Das ist der teuerste Kompromiss, den ein Geschäftsführer machen kann. Ein einziger Einzelkämpfer, dessen Verhalten folgenlos bleibt, beweist dem ganzen Kreis, dass die Kooperationserwartung nicht ernst gemeint ist.

Die Reihenfolge ist klar: erst verstehen (oft steckt Überlastung oder eine alte Verletzung dahinter), dann die Erwartung unmissverständlich machen, dann Konsequenz. Auch die letzte, wenn es sein muss. Ein Führungsteam glaubt der Geschäftsführung genau so viel Teamorientierung, wie sie im schwierigsten Einzelfall durchsetzt.

Das Fazit

Dass Führungskräfte einander unterstützen und ein gemeinsames Ziel verfolgen, ist kein Ergebnis von Appellen – es ist das Ergebnis von Architektur und Vorbild: ein Ziel, das gemeinsam gebaut wurde. Ein Geschäftsführer, der Vertrauen vorschießt, gleich informiert und eigene Fehler zuerst nennt. Ein Ritual, das Hilfe holen normalisiert. Gemeinsame Bewährung statt Berichtstheater. Und eine Grenze für die, die dauerhaft dagegen spielen. Nichts davon steht in der Stellenbeschreibung eines Geschäftsführers. Aber alles davon ist seine Aufgabe.

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